2025.10.19
経営と情シスが共通言語で話すための仕組み
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DXや新システム導入の議論で、「経営と情シスの意見がかみ合わない」という話は珍しくありません。
経営側は「投資対効果」や「スピード感」を重視し、情シス側は「安全性」や「運用リスク」を考慮する。
どちらも間違ってはいませんが、両者の視点が交わらないままでは、IT投資の意思決定が進みません。
この“すれ違い”を解消するには、経営と情シスが共通の基準で話せる仕組みを作る必要があります。
この記事では、その具体的な考え方と実践のステップを紹介します。
1. なぜ経営と情シスは話がかみ合わないのか
両者の間にズレが生じる理由は、単なるコミュニケーション不足ではなく、「言語と視点の違い」にあります。
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経営層の視点
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数字（売上・コスト・ROI）を重視
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経営リスクや意思決定スピードを優先
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ITを“手段”として捉える
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情シスの視点
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技術的リスク・セキュリティを重視
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安定運用を最優先
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ITを“基盤”として捉える
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両者が異なる言語で話している以上、理解し合うのは難しいのです。
共通言語を作ることが、協働の第一歩になります。
2. 共通言語化のための3つのアプローチ
経営と情シスが同じ目線で話すためには、「見える化」「翻訳」「対話」の3つがポイントになります。
1. データで見える化する
感覚や印象ではなく、定量データで現状を共有すること。
たとえば以下のような可視化が効果的です。
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ITコストの内訳（ライセンス／運用／人件費など）
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システム稼働率・問い合わせ件数・改善提案数
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トラブル防止による削減コストやROI
経営層が理解できる形で「ITの貢献度」を示すことで、議論の出発点が共有できます。
2. 情報を“経営の言葉”に翻訳する
情シスが技術用語で説明しても、経営層には伝わりません。
ポイントは「経営指標に置き換える」ことです。
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「セキュリティリスクを減らす」→「事業継続リスクを〇％削減」
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「運用自動化で工数削減」→「人件費を年間〇円圧縮」
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「システム統合」→「意思決定スピードを〇倍に改善」
経営層が意思決定に使う“数字の文脈”に変換して伝えることが重要です。
3. 定例対話の場を設ける
IT戦略を経営戦略と分離せず、定期的に両者が対話する仕組みを作ります。
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月次または四半期ごとに「IT運営会議」を設置
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KPI・課題・投資計画を共有
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経営判断とIT実行のタイムラグを短縮
継続的な対話を通じて、「経営が理解し、情シスが動く」流れが自然に生まれます。
3. 共通言語を支える資料・仕組みの整備
共通言語化を定着させるには、話し合いだけでなく、日常的な仕組みで支えることが重要です。
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ITコスト管理ダッシュボード
経営層がいつでも投資状況を確認できる環境を用意。 -
月次レポートフォーマット
KPI・課題・改善提案を整理して共有。 -
意思決定マップ
IT投資の承認ルート・判断基準を明確化。 -
ガバナンス会議の議事録テンプレート
「誰が・何を・いつまでに」が明確な議論の記録を残す。
これらの仕組みを整備すると、情シスと経営が同じ情報を見て議論できるようになります。
4. 現場と経営の“橋渡し役”を置く
経営と情シスの間をつなぐ人材・チームを明確にすることも効果的です。
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IT戦略室／DX推進室を設置し、両者の中間に立つ
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CIO／CTO／ITアドバイザーが経営視点で助言
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外部情シス代行がファシリテーターとして議論を設計
専門知識を持ちながら経営言語を理解できる“翻訳者”がいることで、意思決定が格段にスムーズになります。
5. 共通言語を育てる「教育と文化」
共通言語は一度作って終わりではなく、社内文化として根づかせることが重要です。
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経営層向けに「ITリテラシー研修」を実施
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情シス向けに「経営数字・事業理解」の教育を行う
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成功事例を共有し、部門横断でナレッジを蓄積
ITが経営の中核にあるという共通認識を、組織全体で持てるようにすることが理想です。
まとめ：ITと経営を“つなぐ仕組み”が組織を強くする
DXを進める上で最も重要なのは、経営と情シスが同じ方向を向いて動けることです。
そのためには、言葉とデータ、そして対話の仕組みを整えることが欠かせません。
共通言語を持つことで、経営はITを正しく理解し、情シスは経営に貢献する立場を明確にできます。
結果として、ITは“コスト”から“戦略資産”へと変わっていきます。
lanitechの IT MITENA では、ITガバナンス体制の設計、経営層と情シスの対話支援、レポートテンプレート整備などを支援するケースがあります。
「経営との会話が噛み合わない」「IT施策が戦略に結びつかない」といった課題をお持ちの方は、ぜひお気軽にご相談ください。
