2025.10.19
DX推進を止める“情報システム部門の孤立”問題
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DXを進めようとしても、実際にはなかなか成果が出ない——。
その背景には、情報システム部門（情シス）が組織の中で孤立している構造がしばしば存在します。
情シスは本来、全社のデジタル基盤を支える重要なポジションです。
しかし多くの企業では、情シスが「守りの運用担当」にとどまり、経営戦略や現場改善の議論に加われない現実があります。
この記事では、DXを阻む“情シスの孤立問題”を整理し、企業が取り組むべき連携・体制のあり方を考えます。
1. 情シスが孤立してしまう構造的な背景
まず、なぜ情報システム部門が組織の中で孤立しやすいのか。
その要因を分解すると、次のような構造が見えてきます。
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経営層と距離がある
経営がITを“コスト”として捉え、投資対効果の議論が進まない。
結果として、情シスが経営戦略の会話に入れない。 -
現場との関係が希薄
現場の業務改善ニーズを直接吸い上げる仕組みがない。
IT導入が「上からの押し付け」になり、現場が主体的に関われない。 -
業務範囲が“何でも屋”になっている
PC設定からサーバー保守、ヘルプデスクまで幅広く対応し、戦略的業務に時間を割けない。 -
専門性が理解されにくい
情シスの仕事が“見えない努力”で成り立っており、他部署からの理解が進まない。
こうした環境では、情シスが経営・現場どちらからも“距離を置かれる存在”となりがちです。
2. 孤立が引き起こす3つの悪循環
情シスの孤立は、組織全体に影響を及ぼします。
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① DXの意思決定が遅れる
現場課題をIT視点で翻訳できる人材が経営層にいないため、システム導入が遅延。 -
② 現場がツール乱立・シャドーIT化
情シスの関与が薄く、各部署が独自にSaaSを導入。セキュリティリスクが増大。 -
③ 情シス担当者のモチベーション低下
改善提案をしても理解されず、“言われたことだけをやる”モードに陥る。
結果として、「守るIT」に偏り、「攻めるDX」へのシフトが進まなくなります。
3. 孤立を解消するための3つのアプローチ
情シスをDX推進の中心に戻すためには、組織全体での再設計が必要です。
1. 情シスを“経営会議の一員”にする
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IT投資をコストではなく“戦略資産”として扱う。
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情シスが経営層と直接対話できる場を設ける。
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「技術の観点から経営課題を翻訳する役割」として位置づける。
2. 現場との“共創関係”を築く
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各部署に「ITリーダー」「デジタル担当」を配置し、情シスと現場をつなぐ。
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新ツール導入時は現場ヒアリングから始め、業務フローに即した設定を行う。
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成功体験を共有し、“自分たちのIT”として主体性を育てる。
3. 外部リソースを活用して“時間をつくる”
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日常的な問い合わせ対応・定型業務を外部情シス代行に委託。
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情シスが企画・改善など上流業務に専念できる環境を整える。
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内外のチームが一体となってDX推進を進める。
孤立を解消するには、「情シスがつなぐ」「他部署が巻き込む」という双方向の仕組みが重要です。
4. DXを推進する“ハブ”としての情シス
DXを成功させる企業では、情シスが単なる運用部門ではなく、“デジタル戦略のハブ”として機能しています。
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IT・業務・人材の三領域を横断的に理解している
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経営と現場をつなぐファシリテーターとして動ける
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ツール導入後も継続的に改善をリードする
このような情シスは、**「システム管理者」から「デジタルプロデューサー」**へと進化しています。
そのためには、組織構造と評価制度の両面で役割を再定義する必要があります。
5. 組織として取り組むべき施策例
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情シス担当者を経営会議やDX委員会に参画させる
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各部署との月次ミーティングを設定し、課題共有をルーチン化
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DX推進プロジェクトごとに情シス担当を配置し、伴走支援体制を構築
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ナレッジ共有ポータルを整備し、IT関連情報を社内全体で共有
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IT運用・改善の成果を可視化するダッシュボードを導入
このような取り組みが進むと、情シスが「支援者」から「変革推進者」へと立場を変えていきます。
まとめ：情シスを“孤立させない”ことがDXの第一歩
DX推進の最大の壁は、技術ではなく「組織構造」にあります。
情報システム部門を経営と現場の間で孤立させず、橋渡し役として機能させることが、変革の出発点です。
ITを守る部門から、ITで未来をつくる部門へ。
その転換を支えるのが、経営の理解と全社的な協働の仕組みです。
lanitechの IT MITENA では、情シス組織の再設計、部門間連携の仕組み化、DX推進の体制づくりなどを支援するケースがあります。
「情シスが疲弊している」「DXが思うように進まない」といった課題をお持ちの方は、ぜひお気軽にご相談ください。
